Hoe doet ze dat toch?
10 lessen over teamcoaching van Sarina Wiegman

 

Afgelopen weken heb ik het boek ‘What it takes’ van Sarina Wiegman gelezen. Als EIA Master executive (team)coach ben ik natuurlijk nieuwsgierig naar haar teamcoaching. Ze werd tot 2x toe Europees kampioen voetbal met twee verschillende teams en is bovendien zojuist door de FIFA voor de 4e keer uitgeroepen tot coach van het jaar. Haar contract als bondscoach voor de Lionesses is verlengd tot en met het WK 2027.

In het boek geeft ze een inkijkje in haar coaching en laat ze mensen om haar heen vertellen hoe zij het werken met haar ervaren. In dit artikel leg ik haar werkwijze naast teamcoaching theorieën, zoals ik die in mijn praktijk gebruik.

Patrick Lencioni noemt in zijn piramide van teamontwikkeling 5 factoren, die allemaal terugkomen bij de aanpak van Sarina Wiegman. In het boek ‘7 perspectieven op leiderschap’ gebruik ik zelf het PERILL-model van David Clutterbuck om te kijken naar teamprestaties. En ook deze onderwerpen kom je duidelijk tegen bij de aanpak van Wiegman.

“Sarina heeft de wonderschone combinatie van de winnaarsmentaliteit, het verlangen om te winnen en de overtuiging dat het om een teaminspanning gaat. Net als ik wil ze het beste uit de speelsters halen en geniet ze daarvan”, zegt Sue Campbell, Director of Women’s Football van de FA.

Hiermee wordt de aanpak van Sarina Wiegman in een notendop weergegeven. Maar om te weten hoe ze dat dan precies doet, neem ik 10 onderdelen uit deze theorieën graag met je door en illustreren met uitspraken uit het boek.

1. Purpose en motivatie

Als Wieman aan een klus begint, spreekt ze eerst uitvoerig met iedereen. Ze wil alles weten, zowel op als buiten het veld. “Ik geef veel om het team, om mijn staf, om de mensen om me heen. Ik probeer zo duidelijk mogelijk te zijn in welke kansen ik zie, welke verwachtingen ik heb en welke ontwikkeling ik nog van hen verwacht om onze droom te realiseren. Om te winnen in de topsport geloof ik in duurzame verbinding met mijn speelsters. Een verbinding die het aankan dat je elkaar nog steeds respecteert en waardeert als je niet speelt of als je niet geselecteerd wordt. Dat is voor mij belangrijk”, zegt ze daar zelf over.

Ellen White, speelster Lionesses, bevestigt dat: “Ze was zeer geïnteresseerd in mij als speelster en als mens. Alle speelsters hadden een individueel gesprek met Sarina en Arjan, waarin we spraken over onze familie, achtergrond, drijfveren en wat voor ons echt belangrijk was. Die persoonlijke aanpak werkte echt heel goed.”

2. Vertrouwen

De mensen met wie Wiegman werkt zijn steeds geraakt door de waardering en het vertrouwen die ze in hen uitspreekt. Geraint Twose, assistent-coach Lionesses zegt over Wiegman: “In het eerste gesprek voelde ik me al door haar gewaardeerd. Juist die mooie mix van iemand uitdagen en ondersteunen om het beste in iemand naar boven te laten komen spreekt me enorm aan.”

Mary Earps, keeper Lionesses, blijkt nog vol twijfels over zichzelf te zitten als Wiegman juist haar vertrouwen uitspreekt en dat staaft met situaties uit wedstrijden. “Ze had haar huiswerk gedaan en wist waar ze het over had. Ze sprak waarderend over momenten die ik zelf met moeite kon terughalen.”
Leah Williamson wordt gevraagd aanvoerder te worden. Een rol die ze nog nooit gehad had en waardoor ze zich enigszins overvallen voelde. Ik vond namelijk dat ik niet de capaciteit had om te veranderen in een leider. ‘I just want you to be you,’ zei ze tegen me. Het was het mooiste geschenk dat ze me kon geven. Er sprak geloof en vertrouwen uit.”

3. Externe systemen en processen

Door de successen worden ook de verwachtingen van de buitenwereld groter en krijgen de teams te maken met externe druk. “Ik kies ervoor om het niet over het resultaat te hebben, maar over het realiseren van onze droom en het proces daarnaartoe. Door te focussen op de actie blijf je in het nu en verminder je het risico op faalangst”, zegt Wiegman.

4. Verantwoordelijkheid / Interne processen

“Ik wil overzicht wie waar verantwoordelijk voor is, hoe de workflow precies loopt en welke overleggen er plaatsvinden. Anders blijft er onduidelijkheid over rollen en taken”, zegt Wiegman. “Mijn observaties en het overzicht gebruik ik om een schets te maken van hoe ik het graag wil hebben. Succesvol zijn kan alleen als er binnen en buiten het veld topkwaliteit wordt geleverd en iedereen duidelijk weet wat er van hem of haar verwacht wordt.”

 

Dit zegt ook iets over de interne systemen en processen uit het PERILL-model. Wiegman zet haar stappen op basis van gedegen analyses en een duidelijke organisatiestructuur, zowel op het veld als daarbuiten. Daarvoor heeft ze een goede staf nodig. Het overzicht zorgt ervoor dat ze de staf geleidelijk aan opnieuw inricht en mensen aanstelt zoals een teammanager en een sportpsycholoog.

Zelf zegt ze daarover in het boek: “In mijn staf moet alles kloppen, anders kunnen we niet de beste prestatie leveren. Het begint altijd met voetbal in een topsportomgeving met de beste faciliteiten.”

5. Leren van elkaar

“Ik moest mijn gedrag enigszins aanpassen, omdat ik het belangrijk vond dat we eerst alle argumenten en meningen op tafel kregen, voordat we een oplossing bedachten. Dus in plaats van direct mijn mening te geven, stelde ik een aantal vragen aan de staf,” zegt Wiegman. Door open vragen te stellen, zonder suggestief te zijn of een eigen mening door te laten klinken, ontstaat er een lerend klimaat, waarin op basis van onderbouwde inbreng een gezamenlijke discussie mogelijk is. “Dat was zowel voor hen als voor mij even wennen, maar de kwaliteit en het eigenaarschap van de oplossingen gingen sprongsgewijs omhoog”, zegt ze daarover.

 

Lucy Bronze, verdediger Lionesses, zegt dat het grote verschil met andere coaches was dat er nu een omgeving was waarin ze elkaar durfden uit te dagen en waarin het voor alle speelsters zeer duidelijk was waar zij stonden en wat er van hen verwacht werd.

6. Betrokkenheid

Wiegman werkt op basis van grondige analyses en voorbereiding op ieder denkbaar scenario. Daarbij vergt ze veel van haar staf en haar speelsters. Communicatie en informatie delen is cruciaal voor haar.

 

Vivianne Miedema, speelster Leeuwinnen, zegt hierover het volgende: “De gesprekken die we met elkaar voerden tijdens de trainingskampen, waren in wisselende samenstellingen. De gesprekken zelf werden ook gedoseerd. Het heeft niet zoveel waarde om elke dag een groepsgesprek te houden. De conversaties waren effectief: korte tijd samen in gesprek met duidelijke vragen en thema’s. De meeste speelsters houden er niet van om meer dan een uur te praten, dus daar werd rekening mee gehouden.”

7. Conflicten

Wanneer Wiegman merkt dat de scherpte, kwaliteit en verbinding wat minder is dan verwacht, voert ze met iedereen individueel een gesprek. In een gezamenlijke bijeenkomst geven vervolgens een aantal speelsters aan dat ze naar hun gevoel niet alles gegeven hadden, niet de verbinding gezocht die nodig was.

“Die ontboezemingen werden gevolgd door het geloof in de missie en het team. Als speelsters op die manier kwetsbaar durven zijn over hun eigen presteren, er een streep onder willen zetten en vooral zichzelf willen verbeteren voor het team, dan is dat enorm krachtig. Als het moeilijk is, als er een conflict nabij is, moeten de speelsters elkaar juist opzoeken”, zegt Wiegman hierover.

 

8. Moeilijke gesprekken voeren

Als bondscoach moet je moeilijke beslissingen nemen, die enorme impact kunnen hebben op de speelsters en het team. Die gesprekken is Wiegman nooit uit de weg gegaan en voor de manier waarop ze dat doet, krijgt ze veel waardering. Ze bereidt zich enorm goed voor, zodat ze gefundeerd het gesprek aangaat.

Merel van Dongen, die door Wiegman uiteindelijk niet wordt opgesteld, zegt: “Ik heb hard moeten werken. Door haar beslissingen ben ik uiteindelijk mentaal heel weerbaar geworden. We werken we al veel jaren respectvol samen, omdat ze hard op de inhoud is en zacht op de persoon.”

9. Leiderschap

Wiegman werkt met een gedeeld leiderschap. Als bondcoach is zij verantwoordelijk en beslissend. Maar ze werkt met een aanvoerdersgroep waarin de meest ervaren speelsters zitten die een leiderschapsrol op en naast het veld vervullen. Bij deze groep toetst ze voetbalinhoudelijke zaken, zoals de belangrijkste scenario’s die kunnen voorkomen in wedstrijden.

10. Resultaat

Uit de analyses haalde Wiegman als belangrijkste aandachtspunt dat het Engelse team enorm veel potentieel had, maar onder de hoogste druk niet als team had gefunctioneerd. Daarop is mentale begeleiding ingezet, die gericht is op meer verbinding tussen de speelsters, elkaar echt leren kennen, elkaar de waarheid durven zeggen en elkaar vertrouwen onder hoge druk.

Samen met prestatiepsycholoog Kate Hays heeft Wiegman vier hoofdlijnen ingezet:

  1. Why van het team: waarom zijn we hier? Wat is onze purpose?
  2. Wie zijn we als individu: wat zijn ieders waarden en hoe reageer je in bepaalde situaties, wat zijn sterke punten en juist ontwikkelgebieden?
  3. Hoe spelen we: wat is de visie op het voetbal dat het team wil en kan spelen?
  4. Hoe winnen we: door de beste wedstrijd onder de hoogst mogelijke druk te spelen, doordat iedereen zich richtte op de manier waarop we wilden winnen, en niet op het winnen zelf.

En dat vat haar aanpak mooi samen, gestoeld op gangbare theorieën uit teamcoaching. Het boek is interessant om te lezen voor iedereen die zelf leidinggeeft, deel uitmaakt van een high performing team, (team)coach is of gewoon van voetbal houdt.